Fixed Ops Journal于8月在亚特兰大举行的NACE Automechanika贸易展览和培训活动上举行了首届FOJ论坛。大约150位行业领导者参加了为时一天的论坛，该论坛提出了改善服务和零件运营的方法，这些方法和服务现已占特许经销商平均毛利润的近一半。
以下是重点（照片：艾莉森·教堂（）
■未来
应对复杂性
论坛的主要赞助商MSX International的零售网络解决方案，销售和市场营销全球副总裁David Graff在会议上概述了他所谓的“固定操作的未来”。
Graff说，未来的要素包括加速车辆的发射，替代的动力总成，“您在其中获取车辆数据的互联汽车”，移动服务（例如车辆订阅）以及满足时间紧迫的技术服务需求的策略-精明的千禧一代客户。
“自动驾驶汽车是否要开车进入经销商，自行任命并自行维修？”格拉夫说。“经销商如何应对这种复杂性？哪个经销商（以前）担心数据安全性？
他补充说：“这种环境正在不断变化。”“有了这种类型的变化，总是会有大量的机会。”
■领导能力
大家的仆人
亚利桑那州吉尔伯特的Horne Auto Group固定运营总监Bob Cawley总结了他已经发展到仅仅半小时的14小时领导力培训课程。他对自己三十年固定工作的反思反映出了一位正当牧师的福音派热情-他恰好是。
考利说：“很多人都想当老板。”“他们不明白成为老板意味着你为每个人工作。您刚刚成为所有人的仆人。您将要照顾所有员工，所有客户以及所有员工的家庭。
他说：“您将在地球上留下的唯一有价值的东西就是您灌输给年轻人的心灵。”当您成为经理时，“唯一重要的事情就是改变为您工作的人们的生活。”
Cawley称赞过程改进小组是“我在企业中所做过的最好的事情之一”。他说，这些团体包括所有与固定业务有关系的经销商雇员，包括收银员和搬运工。这些员工定期与经理会面，以应对挑战，分享想法和解决问题。
他说：“在他们知道自己关心多少之前，没人会关心你知道多少。”
■支付计划
统一费率的诅咒
作为咨询和培训公司ASE Americas的首席执行官，安迪·丘奇（Andy Church）与美国和加拿大的1300家经销店合作，并且是制定服务员工薪酬计划的专家。丘奇（Church）挑战论坛的听众，对他们的薪酬计划进行“全面检查”，以确定他们是否吸引和留住有才华的员工，给予经理适当的控制权以及提供明确的职业道路，特别是对于千禧一代。
他说，固定费率的计划不再执行这些操作。
丘奇说：“统一费率制度并没有给我们提供它需要的管理控制权，以影响绩效并最终提高盈利能力。”“它已经失去了用处，并且开始出现问题。它不再提供我们认为的东西了。”
丘奇说，一个成功的薪酬计划可以激励，激励和奖励表现出积极行为的员工，例如指导年轻工人。这很容易解释和理解。它给员工带来稳定的感觉，使他们更有可能留下来。
他说：“如果您不认为（一项计划）有问题，请与您的技术人员联系。”“看看你的营业额。”
Housholder，左和Tomczyk
■改变游戏规则的第一人
混合薪酬计划
克利夫兰甘利管理公司固定业务公司总监比尔·霍斯霍尔德说，他公司的技术混合薪酬计划通过减轻传统薪酬系统的缺陷，使产量提高了12％，同时降低了成本。
Housholder谈到混合计划时说：“波动性较小。”“风险更低。它激励着技术人员更加努力，更智能，更快地工作，而我的成本却下降了。这是双赢的局面。
Housholder说，混合计划使Ganley能够针对其涵盖的60项左右技术中的每一项量身定制薪酬公式。它涵盖了所有薪资水平的技术人员，包括为经销商组的碰撞中心工作的技术人员。
■改变游戏规则的人＃2
服务BDC
迈阿密Esserman International的固定运营总监Ruth Tomczyk说，她的经销商处的服务业务开发中心通过指派该中心的代理来安排服务约会和拨打电话来招揽服务业务，从而使服务顾问可以与客户直接开展更多工作。
Tomczyk说，这些代理商精通技术，并且精通西班牙语和英语。他们预计每天要接50个电话，再接50个电话。她补充说，代理商使用脚本使代理商能够控制诸如安排约会等任务，以最大限度地提高车间的工作流程。
Tomczyk说：“ BDC的最终目标是推动任命。”“代理人受到[已完成的]任命次数的激励。大多数情况下，我们的顾问不预约。”
■改变游戏规则的人＃3
智能零件车
Dave Wright是密歇根州兰辛市Shaheen Chevrolet的固定运营总监，该公司拥有60名维修技术人员，零件库存为550万美元。该经销店是美国最大的零件批发商之一。赖特说，使用高科技推车将零件运送给技术人员，使服务部门可以更有效地运作。
这些推车的价格约为每辆3,000美元，它们是带有计算机，打印机和可访问在线零件目录的移动工作站。跑步者将零件带到服务区，而不是迫使技术人员从柜台取回零件。他补充说，每打一打左右的技术人员就会有一辆手推车，而且手推车也可用于经销商的车身修理厂。
赖特说：“后座计数器是一个瓶颈。”“浪费了很多时间。每次旅行我们都会损失至少15分钟的生产力。现在，技术人员再也不会离开自己的位置了。有更高的服务水平。
他说，手推车给零件柜台制造了满足技术要求的紧迫感。它们使服务部门和零件部门可以更好地协作，从而使生产率提高20％。
赖特（Wright）估计，这种收益转化为服务劳动毛利润增加了70,000美元，再加上零件部门的30,000美元，他说这是他经销权中最赚钱的部分。
吉尔，左和勒默
■服务借款人
迈出第一步
俄亥俄州克利夫兰高地的本田汽车公司（Motorcars Honda）的执行合伙人特雷弗•吉尔（Trevor Gile）谈到如何将车队运营纳入内部，而不是依靠租车公司租借车辆，从而使服务部门的净利润增加了90,000美元。他说：“如果Enterprise和Hertz可以赚钱，我们为什么不能呢？”
吉尔说，内部管理借贷者的车队还使他的经销店可以通过更好地跟踪每辆车来最大化其价值。他补充说，这使本田汽车公司能够缩小车队规模，并更快地从贷款人服务中退役车辆。他估计，该商店的借贷计划导致每月销售五到八辆汽车。
罗素·莱默（Russell Lemmer）是Dealerware的总经理，该公司提供的软件使经销商可以数字化管理其借贷者的船队。他警告说，内部借贷队伍可能会“繁琐”，造成“沉重的成本负担”，并且如果服务客户经营不善，就会挫败他们。
Lemmer说，但是有效管理的车队可以创建“您的出行计划的第一个真实且最有意义的实例”。他说，除了产生利润之外，这种车队还可以准备一个经销店，以提供订阅和代客服务，并从租赁车辆，拼车和自动驾驶汽车的出现中获利。
■技术挑战
雇用兽医和妇女
Caliber Systems的工业和汽车服务总监，军事技术人才的领先招聘者伯纳德·海兰德（Bernard Hyland）称短缺是“经销商每天面临的最艰巨的挑战”。
Hyland说：“汽车工业不再需要机械师，”他指出，当今的技术人员必须掌握更高的数学，电气理论和诊断学。
海兰德说，成功的技术人员可以有一个“奇妙的职业”，并获得丰厚的报酬。但是他警告说，如果不解决工资和技术培训不足的问题，可能会使汽车零售“在未来十年内陷入危机模式”。
多伦多Pfaff汽车集团售后总监罗伯特·莫里森（Robert Morrison）感叹“对于年轻人来说，熟练的技能不是最重要的。”他告诉寻求招聘技术人员的雇主：“如果您不参加高中阶段的学习，那就太迟了。”
莫里森说，他的公司旨在“发展我们自己的”技术，重点是确定女性和千禧一代的候选人：“我们是雇用所有妇女的经销商集团。”
他指出，Pfaff Group在其每个经销商中都向其技术人员提供员工体育馆等便利设施。该策略似乎正在获得回报：莫里森说，Pfaff的技术人员的年营业额率为11％，而行业平均水平约为25％。
哈金斯（左）和费拉拉
■留住客户
“终极”服务目标
固定运营利润论坛论坛结束了，留住客户必须是任何经销商服务部门的“最终目标”。
阿拉巴马州佩勒姆市M5管理服务公司首席执行官Lee Harkins说：“您必须让客户回头。”该公司为经销商提供固定的运营咨询和辅导。“您想在7,000英里的汽车或70,000英里的汽车上从事什么工作？”
哈金斯指出，大约三分之二的车主在工厂保修期满后没有回到销售经销商处进行维修。他说，原因之一是太多的经销商和经理想要将服务顾问转变为“掠夺者”，以赢得直接业务。
他说：“那把人们推到了门外。”“专注于销售关系，而不是业务。”
哈金斯（Harkins）挑战经销商，以提高对维修技术人员和顾问的绩效期望。他说，这需要为个人和集体生产设定每日目标，并要求员工为实现目标负责。他补充说，员工应该对目标制定过程有所投入。
哈金斯说，服务部门可以通过对诸如顾问提供折扣的能力等行为进行纪律处分，从而“提高他们的有效劳动成本两美元”。
他建议经销商“在不需要的时候寻找技术人员”并“为技术人员想要的而不是您想要的做广告”。他说，指派技术人员进行现场培训的商店应该要求他们制定行动计划，以在他们返回时做出改变。
哈金斯在向技术人员付款时说：“我认为统一费率没有什么错。挑战不是系统，而是系统的管理。
佛罗里达州奥卡拉的DeLuca Toyota的固定运营经理Vera Sandiford呼吁服务部门严格遵守纪律，以有效地向技术人员提供零件，并确保他们不必等待钥匙和维修订单。
她补充说，在她的经销店，完成每份维修订单的时间缩短了两分钟，每位技术人员的净年收入为5,000美元。
■新的固定运营模式
流动中心
弗兰克·费拉拉（Frank Ferrara）警告说，现在依靠固定业务赚取近一半毛利的经销商面临严峻的考验。现代汽车美国公司前客户满意度执行副总裁，现为行业顾问，他预测，在未来五年中，零部件和服务对经销商盈利的当前贡献率将下降一半。
他在论坛闭幕讲话中宣称：“您需要改变自己的商业模式。”加利福尼亚州欧文市Traction Labs的汽车市场负责人费拉拉说，经销店必须成为“社区交通中心”。
他说，经销商将不得不适应快速的社会和技术变化，以“拥有邮政编码”来为当地市场的车辆提供服务。费拉拉概述了威胁固定运营收入的变化：
随着汽车质量的提高，召回维修部门的维修工作将减少。剩下的许多维修工作将通过软件而不是在服务托架中通过无线方式完成。
用汽车中的电气部件替换机械部件也将减少服务部门的利润。
亚马逊在零件市场上不断增长的份额将危及经销商的“蓝天”价值。
安全设备以及最终的自动驾驶汽车的日益普及将把碰撞市场削减一半。费拉拉说：“你应该在两年前卖掉你的撞车店。”
与内燃机汽车和卡车相比，电动部件的运动部件更少，因此电动汽车的维护和维修需求将降低。
费拉拉说：“当您失去零件和收入流时，它会迅速使您的特许经营权贬值。”他补充说，经销商必须将重点放在出行上，这将反映出从个人拥有车辆到诸如乘车服务和订购模式等选择的转变。
他说，重塑经销商经验也将需要在固定操作方面具有更大的灵活性。
费拉拉说：“不要增加任何间接费用。”“将服务移出现场。未来的业务将以机队为中心，而您“要做到这一点的唯一方法就是提高成本竞争力”。
费拉拉说，经销店的客户服务保留率（三年后现在约为35％）必须提高到75％。
他说：“三年后，我们使客户流失，因为我们根据本月的毛利来衡量服务经理。”他说：“我们激励服务顾问加价销售下一个走出门的顾客。如果您可以通过留住客户来扩大客户群，那么毛利润将随之而来。”
费拉拉说，服务部门应该将其借贷车辆的车队重塑为租赁车和卡车，作为签约业务的切入点。他说，这样的车队应该至少有100辆车。
费拉拉说，经销商也应该更加重视出售二手车的服务和维护合同。他补充说，诸如对汽车进行装饰，给电动汽车电池充电，向玻璃，室内装潢和窗户色调专家出租服务摊位等活动可以扩大经销商的固定业务，同时限制成本。
费拉拉说：“经销商是有才华的。”“他们想出一种完成任务的方法。”
